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武里南联足球俱乐部老板:陈春花:数字时代的管理,与工业时代有何不同?

02-12 16:11:12

我始终对自己有一个要求,不断地去理解企业变化中产生的问题是什么。我想把这些新的研究与大家分享一下。今天想和大家讨论的是:在数字化背景下,组织效率的改变到底来源于什么?

  我们会发现,企业创新的力度比我们想象得要快。我们看到一个非常有意思的现象,在这短短十年之间,企业价值的变化是非常明显的,比如我们比较2010年全球市值最大公司和2019年全球市值最大公司,就会发现有一个根本性的变化,以前技术是其中最重要的一个驱动因素,但是在今天更大的一个价值来源于它们能否构建价值网络。我们更为熟悉的阿里巴巴和腾讯的共同特征也体现在这一点上。在这个变化中,中国终于有企业进入市值前十名。

  沿着这个思路来看,我们发现价值网络驱动的公司的价值更大。那么,背后的原因到底是什么?通过不断研究,我发现背后的根本原因是数字化带来一个切实的改变,到底带来什么样改变?为什么今天企业价值有如此大的调整?这是2020年要讨论的根本性话题。

  个人研究当中发现,数字化确实跟以往不太一样,最大的不一样是:以前我们讨论企业发展时,我们比较关注企业在其领域所拥有的核心能力。数字化来之后,对此就不太关注了。

  数字化时代应关注的重点

  据羿戓资源所了解,数字化时代最应关注的重点是什么?是企业变化速度。我举一个好玩的例子。在20年前,我在南京大学教书时,一个学生跑来告诉我,老师,请您做顾问。我问企业多大,他说有2亿规模。我说,不要请我,因为太小。他说,您只做大企业的顾问吗?我说,不是的,因为对于一个2亿规模的企业而言,请管理教授是浪费成本。2亿规模的企业最安心的是什么?把所有资源、所有精力投向顾客,投向产品,并不需要在管理上花太多功夫。等再长大一点,陈老师大概有用。他说企业大概多大才能找您,我说20亿再找我吧。十几年过去,一年多前那位企业家真的跑来了,从南京飞到北京来。他说,我的企业做到20亿了,我记得您的话,安静地做到20亿。我说,还是不行,因为今天规模不重要。我们做了很长时间交流,他觉得收获很大,就跑回去了。

  我讲到这件事,想说的意思是,这期间确实有很大变化,以前规模的确很重要,但是今天可能更重要的不是规模,而是变化速度。我们看到,哪怕很小的企业,也会几何倍数增长,哪怕很大的企业也会断崖式下跌,这就是数字化跟以往不太一样的地方。

  所以,对于数字化本身来讲,最重要的是什么?最重要的是一定要理解时间轴。过去对时间的认识是一维的,就是从过去到现在,再到未来。陈老师也是这样,过去是什么样,现在是什么样,未来什么样,可以想象陈老师未来什么样。今天陈老师可以逆生长,今天时间跟过去没有关系,只要愿意在今天、从现在开始以加速度改变、拥抱全新东西。

  数字化带来第四次工业革命

  数字化带来第四次工业革命,跟前三次是不一样的,前三次工业革命在机器上进行革命,就是改变工具。电力革命、汽车革命、能源革命、蒸汽机革命,在工具上帮人,但并不挑战人,会帮我们跑得更快一点,手更长一点。所以,个人认为,前三次工业革命中人机之间是很和谐的,是来帮人的。

  数字化带来的第四次革命不是帮你,而是淘汰你,所有程序可量化、可标准化,机器决定做,不要你做,这就是人工智能。人机之间有非常大的变化,在组织面对挑战中,人机之间有四种模式,其中一种我们叫互利共生,就是说人机之间是友好的,像之前三次工业革命一样。但是也有偏害共生,还有偏利共生,还有一种情况叫吞噬替代,不用你了,例如无人驾驶。所以,如果还没学会开车,那么赶紧开,有一天就不让你开了,全部是无人驾驶了,因为无人驾驶更可靠、更安全,如果是人自己驾驶,人会困,会偷听电话,可能情绪不高兴而伤害到他人。

  数字化对产业价值的意义

  数字革命跟以往不太一样,其中变化的根本性意义在哪呢?为什么这么多人谈产业互联网?为什么今天所有线上企业要跟线下融合?是因为数字化根本价值在这里。我自己比较喜欢熊彼特对创新的定义,他说创新是什么?创新其实可以简单地定义为一种新的生产函数,企业家则是能够把各种要素组合起来形成一种新组合的人,这是企业家跟别人不一样的地方。我们学者当不了企业家,很大的原因是不愿意更多地做要素组合,更愿意按照自己的逻辑把自己的事情说清楚,就认为完成任务了。事实上,做更多要素组合,才有机会创新。

  数字化另一个跟以往不太一样地方在哪呢?数字化通过各种形式进入产业链的各个环节,形成新产业组合,比如数字技术跟教育的组合,就有了一个之前没有的行业——知识付费;数字技术跟出租车组合,就有了滴滴出行;数字技术跟金融组合,就有了以前没有的电子支付。我们可以放开去想,数字技术渗透到产业任何环节的时候,其新组合超乎我们的想象。某种意义上讲,数字技术带来第四次工业革命,几乎所有产业可以重新做一遍。去年我跟很多人讲,一定要理解我们今天所谓的“重新定义”,就是所有行业可以重新做一遍。

  数字时代的组织管理有什么不同

  当我看到这些变化的时候,因为本人是研究组织管理的,就想从组织管理维度讨论:在数字化时代,组织管理跟工业时代到底有什么不同?坦白讲,所有组织管理理论,从泰勒开始,无论怎么数,数到现在都是立足于工业时代的,数字时代组织管理理论必须创造出来,我在研究当中发现,至少有五点跟以前不同:

  第一,强个体。组织当中最关心就是个体行为,今天的“个体”真是不同了,用一个词叫“强个体”。2015年,我写的那本书就叫《激活个体》。为什么觉得“个体”不一样了?最近几周的事情,大家非常清楚,因为数字化技术、技术咨询、因为互联网,一个离职员工都会对企业造成毁灭性的打击,这就是“强个体”。我们以前说离职员工跟组织不会再发生关系,但是现在不一样,因为数字技术,会发生永久关系,会带来毁灭性的影响,这跟传统管理是完全不一样的。

  第二,强链接。单体、单组织个体很难生存,任何组织都可能对你产生影响,这是一定要关注到的非常大的一个变化,我称之为强链接。所以,可以告诉各位,很多组织今天能够做得好,原因就是强链接做得好,做得不好的原因就是因为自己不肯去做链接。

  第三,不确定性。这确实是一个基本环境特征,这种不确定性所带来的,是机会,还是挑战,完全取决于你怎么把握和理解它。

  第四,“似水一样”。组织要求非常柔性,我以前用“似水一样”来描述,但是最后发现可能还不够,还要继续讨论。

  第五,共生态。组织一定有能力在一个共生态当中产生新的价值,至少要跟数字技术共生,所以我们常常称之为数字孪生。

  数字时代组织管理与以往有什么不同?我下两个结论。

  一个结论是共生。组织不断进化。朝什么方向进化呢?朝共生进化。过去企业为什么发展得很糟糕?原因在于习惯性地让自己活、别人死,习惯性地在产业当中、价值链当中想办法把别人挤榨掉,自己活下来。这就会出问题,例如波音,当它与最大的另一家公司合并后,变成美国独一一家公司时,我认为这迟早会出事,为什么?因为没有进化的可能了。今天我们看到这家公司的问题陆续出来了,甚至最重要的机型不可能生产,因为没有安全承诺。这意味着什么?不是技术不行,是组织本身的问题。如果没能力共生进化,就会被淘汰,不管你今天多大。

  另外一个结论是协同。效率不仅仅来源于组织自己的效率,其实还来源于组织内外协同效率。这是今天数字化时代组织系统效率的本质,不再以分工为主,而是以协同为主。这就是我的结论,分别用两本书发布出来,一本是去年的《共生》,一本是今年的《协同》。在去年的《共生》当中,我就告诉大家,今天对于组织很重要的,就是能不能真正创造顾客价值,并形成跨领域价值网。就像《清华管理评论》,如果要给更多企业家和学者创造价值,就需要协同两边,既有学者参与,也要有企业家参与,我们可能才能形成为顾客创造价值的跨领域价值网。如果仅仅学者自己讨论,企业家从来不听,那么管理价值不可能得到被释放;如果只是企业家自己讨论,学界也不参与,很难总结出规律。

  共生概念怎么做到呢?共生型组织有四个特征,就是互为主体性、整体多利性、效率协同性和柔韧灵活性。要能让大家真正感受到我是主体,是互为主体,而不是谁从属于谁;让很多利益空间变得更大,这叫整体多利性,然后在灵活性和效率性上进行提高。

  这种共生型组织对于企业管理者来讲,有四重境界,就是共生信仰、顾客注意、技术穿透和“无我领导”。你自己要超越你自己,境界当中就包括你要形成一个共生信仰,共同回到顾客一端为顾客创造价值。同时,真正做到这一点,技术很重要,再一个是无我领导,也就是你帮助别人成功。

  如何获得组织内外的系统整体效率

  我们怎么获取更大的系统效率,这个就需要协同,需要做好六件事情。

  第一件事是企业边界。你要重新构建企业边界,这种边界不能按照原来的逻辑做,要考虑能不能不断打开它。企业的各种生产要素能够组合得成本最低、效率最高?;桓鼋嵌人?,企业能不能活下来,只需要看一件事情,就是所拥有的所有要素的组合是不是效率最高、成本最低。如果是,就可以活下来;如果不是,就会被淘汰,跟规模大小没有关系。而数字化恰恰使组织外部要素、成本和效率都重构了。比如,瑞幸咖啡出现后,很多人问我它会不会像共享单车一样走不下去,或者它是不是真的能够挑战星巴克。我很早就回答说,瑞幸的模式是成立的,因为她重构了开一家咖啡店的成本和效率,只要重构了成本和效率,这个商业模式就是可以存在的。

  第二件事是基于契约的信任。第一件事情理解企业边界,打开边界跟别人合作,为什么别人跟你合作?第二件事情要建立契约信任,如果你不能建立真正的契约信任,别人是不愿意跟你合作的。有人问我,说怎么发现人之间很难合作?我问他,你守信用吗?如果你愿意守信用,我相信合作会更加广泛。

  第三件事是组织内协同。组织内部要先协同起来。我们很多时候会发现,企业遇到一个很大的难题,就是内部合作不了,反而跟外部合作还容易一点。当内部不能协同的时候,其实很难跟外部彻底协同,很多问题都是源于内部协同做不到。我到企业当董事长兼CEO的时候,要做企业的整体转型。我们有8万人,590多个分子公司,分布到20多个国家。他们跟我说,我们内部损耗非常大,必须内部协同起来,内部协同怎么做得到呢?要解决这四个问题,包括组织结构的重构、责任与角色认知、个体适应性行为、新价值体系。

  举其中一个例子,关于责任和角色认知。组织管理当中关注责任和角色,你任命我做什么?我分工管什么?责任是什么?权利是什么?这方面大家说得最多,但今天不能用这个逻辑了,因为通过这个逻辑很难实现协同,不协同的真正原因就是屁股指挥脑袋,责权利、分工边界太清楚了。当时提出一个观点,我说有人负责你就去配合,没人负责你就去负责,这样一个这么大体量的公司在三年内实现组织协同了。

  第四件事是组织外部协同。外部协同上,最重要的是什么?告诉你四点,就是价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群与强链接。别人为什么愿意跟你协同?很重要的是实现价值拓展,没跟你协同价值是一,跟你协同价值是三,这样协同就会发生。如果不能做到价值拓展,外部协同就不成立。有一次跟企业家们聊天,有位企业家站起来问我,老师,如果我与人共生协同,能从中得到什么收益?我说,你别做了,如果只有你自己得到收益,不可能出现共生协同,共生协同一定是价值拓展互为主体,一定是集群而且是强链接,才可以实现。怎么实现呢?有两个最重要的底层支撑:一个是协同价值取向,一个是有效的协同管理行为。

  第五件事是协同价值取向。实现协同,要具备协同价值取向。在协同价值取向中重要的是什么?在你的价值观中,从价值预期开始,到价值创造、价值评估,最后到价值分配,都应该真正做到中国传统的诚、利、信与不争。

  第六件事是有效的协同管理行为。怎么做到诚、利、信与不争呢?必须用一种有效协同行为去呈现。

  首先在管理层要有有关协同的基本假设?;乇鹆钊伺宸?,CEO可以轮值,18万人像一个人,华为为什么能做到这两点,可以看管理层基本假设?;诠芾聿慊炯偕柚?,对人有两个最重要的底层假设,一个是人力资本大过财务资本,对人的价值创造是高过财务价值创造的;第二个是我们绝不让雷锋吃亏,不用道德评价,而是用制度培养。那么,雷锋代表什么?大家很清楚,就是协同、奉献、合作。所以,当管理层底层假设非常明确时,协同经有效激励和合理的沟通慢慢固化成为每一个人的行为。对于管理者来讲,也要具备协同管理者的特征,真正的协同管理者不注重谁说得算,不注重谁的权利大,注重行动,注重结果,他们愿意聆听、懂得欣赏、致力于增长。大家可以对照一下,自己算不算是协同管理者,如果不是,就要培养协同管理行为。


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工业时代的泡沫
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