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亚冠武里南联对全北现代:绩效评价实施 如何规避各类“陷阱”

2019-11-11 13:40:17

  三年前,博士小张从名校毕业后进入某国有事业单位H研究所一高端项目团队,从事技术研究工作。

  尽管年薪不到二十万,但小张感到工作稳定,专业对口,研究工作进展也比较顺利,他对单位还是满意的,从来没有离职的打算。

  可最近,他却跳槽了。

摄图网_500432291.jpg

  原来,H研究所一年多以前在各项目团队全面推行员工绩效考评,要求各团队对全体成员排出名次:排在前几名的作为“优秀员工”给予表彰;

  对于排在末位的,作为“不称职员工”进行诫勉谈话;

  对于排在倒数2-5位的,作为“基本称职员工”进行“教育帮扶”;其他人员则为“称职员工”,不多过问。

  在这次考核中,小张不幸排到了团队倒数第3位??计澜峁隼春?,单位并没有进一步的措施。

  时间一晃过去了一年,小张基本上已淡忘了此事。没想到,最近单位突然旧事重提,要对“不称职员工”和“基本称职员工”进行“帮扶教育”。

  作为“基本称职”人员,小张接受了一通所谓的“教育帮扶”。之后,他越想越憋屈,很快向单位递交辞呈走人了。

  原本由他负责的项目也因此受到很大影响。后来,一家民营军工企业向小张伸出了橄榄枝,并给出了60万的年薪。

  粗略一看,H研究所的绩效管理设计了员工绩效体系,反馈了考核结果,采取了后续措施,一切似乎都很正常。

  其实不然,这个案例恰恰凸显出一些企业极易陷入的员工绩效评价陷阱。

  陷阱一:将绩效评价等同于综合评价

  这里所指的综合评价,是指对员工进行全方位、多角度、立体式的评价。

  我们暂且抛开对绩效内涵的学术争鸣不说,绩效可以定义为员工在一定时期内对企业所做的业绩贡献。

  按照陈春花教授的观点,对员工进行全面评价,是在招聘时应该做的事。

  员工在职期间,只要不违法违规,可以只重点关注员工所创造的业绩和效益。

  否则,如果硬要将绩效评价等同于对员工的全面评价,实无必要且有副作用。

  不但不能突出提升绩效的主题,而且会造成综合评价的片面和失真。

  从某种意义上说,H研究所就是在这个问题上出现了失误。

  陷阱二:将绩效评价等同于道德评价

  这个“陷阱”似乎显而易见。

  但在实践中,有不少用人单位常常忽视两者的差别。例如,H研究所对于“基本称职员工”采取了“教育帮扶”措施。

  它暗含的意思是,如果你的绩效考核结果不佳,就说明你对工作是不用心、不尽力的,对组织是不积极、不负责的,因此有必要对你进行“教育帮助”。

  这就在无意中将绩效评价与道德评价等同起来,而道德评价又关系到人格尊严的问题,性质就发生了改变。

  一些文化层次不高的员工或许不会太在意其中的差别,但是对于小张这类具有高学历、高文化修养的员工来说,他们会对这个问题非常敏感,这种做法既伤害了他们的自尊,也打击了他们的自信,所导致的后果也比较严重。

  从某种程度上讲,这种失误对企业产生的不良后果影响更为深远且不易觉察。

  陷阱三:将绩效评价等同于能力评价

  员工绩效和组织绩效一样,其影响因素是多方面的。

  起重要作用的,常常是市场环境、政策措施、任务阶段、项目性质等等,当然也包括但并不限于个人能力、工作态度、工作思路等因素。

  因此,在假设评价方式科学的前提下,员工绩效评价结果不佳,常常不能简单归因于个人方面的原因,尤其是能力方面的缺陷。

  H研究所依据绩效评价结果,将员工分为“优秀”“称职”“基本称职”和“不称职”,而不是“绩效优良”“绩效一般”“绩效不佳”,其实质就是将绩效与能力画等号。

  这很难令人信服,也是许多员工所不能接受的。小张的离职,也有这方面的原因。

  陷阱四:重评价过程轻反馈沟通

  无论是对于组织还是个人,绩效评价对员工的意义都是不言而喻的。

  特别是员工,他会从评价结果中识别出多种信号和含义,因此员工对绩效评价结果常常既期待又害怕。

  但是与员工的期待刚好相反,很多组织在做绩效反馈时又非?;郝?,就像小张那样,已经过了一年才听到“另一只靴子落地的声音”。

  而且,有些组织只重视评价过程的精细设计和操作过程,而不重视绩效结果的沟通,存在“重评价轻沟通,以处理替代沟通”的情况。

  特别是对绩效评价不佳的员工,不少组织还像H研究所那样,采用“诫勉”“教育”等生硬冷漠的处理方式来替代双向沟通。

  这与绩效评价的初衷完全背道而驰。小张的离职,多半源于此。

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管理者如何激励员工 企业员工激励问题 如何激励员工
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